数字化转型的核心目的一般就是 降本增效，同时增强管理性和安全性。
降本增效带来的作用是在越来越卷的竞争环境中为企业增加了相当重要的成本优势和应变能力，让企业能迅速和对手拉开差距。可以说在大多数行业成功进行数字化转型的企业是能碾压还没有数字化转型的企业的，而最终没有进行数字化转型的企业很容易被淘汰或者沦为小作坊。
但是，数字化转型其实不容易，亲历了多个企业的数字化转型，甲方乙方都做过，成功的和失败的也都经历过，这里可以简单分享下经验和看法：
企业成功进行数字化转型的最大的难点是：
原有工作流程的适配和重塑，各方利益和职权的协调再分配。
很多企业在刚进行数字化转型时会认为难点是在技术实现的复杂度，的确，技术实现复杂度决定着数字转型的技术难度、选型和投入，但大多数企业的业务场景数字化转型技术难度其实并不高（并且市面上都有成熟产品），只要需求清晰预算合理技术角度并没有很难解决的问题。真正左右企业数字化转型是否能平稳落地发挥应有作用的还是业务流程数字化过程中遇到的各种适配问题及与之相关各方的利益问题。
这里又可以分拆出两个方面的问题，一个在需求和产品层面，即怎样的产品设计能满足企业业务需求和兼容之前的业务流程（不大幅度改变业务部门习惯），每个企业的流程、管理方式、使用习惯都会有各种特殊性，往往看似合适的产品实际使用时会遇到诸多问题，导致相反增加了业务部门工作量甚至增加了错误率，有可能方便了管理但并没有降低业务部门的工作量，和降本增效的目的背道而驰。这类数字化转型最终往往会被弃用或是折腾很久以更高成本更换系统。
老实说，这是个很常见的数字化转型失败原因。业务部凭空增加了工作量，看不到好处，不反对才怪。
还有一方面原因更为复杂，数字化转型意味着流程要全面梳理重塑，流程中蕴含着权限、权限代表着管理职能和利益。不少老企业原有的运作方法已经十几年了，看似很多地方不合理，可以优化提高不少效率，但可能背后有不为人知的利益妥协。这时候要么推倒原先流程根据业务重塑一个更适合数字化的高效的流程，要么去兼容原有的流程避免冲突，但无论什么方式都有各自的问题。这其实需要企业管理者有足够的决心和魄力，并有一定手段解决内部问题。但也可以借力，所以大型企业的数字化转型往往伴随着咨询公司配合重塑业务，引入新的理念和人才。
这也是为什么大家说IBM其实是家咨询公司而不是技术公司。
所以我认为数字转型成功与否的核心是要有优秀的产品思维并且熟悉业务，更重要的是企业有重塑流程数字化转型的决心。
不过也没必要一蹴而就，企业需要系统其实很多，可以从通用性较强的基础系统、服务系统开始，等有经验了再逐块切入业务核心系统，最终多个系统数据打通整合。
接下来分享一个我们的客户案例，让大家从一个角度了解下一个数字化转型切片：
我们是做企业网盘的，一般企业网盘是一个标准度极高的企业服务，几乎可以算基础设施一样，每个企业都适用。所以算是数字化转型中难度最低的产品。
但如果客户的流程是以文件流转为核心呢？可能数字化转型的关键部分就变成，企业网盘如何能帮助业务部大幅度降低工作量了？
所以我们和中石油环球胜科（HQSM）一起开始了一个基于定制的数字化转型之旅。
客户主要是做海外大型工程的，国际上大型工程管理是基于文控管理体系的，就是工程进度的推进和过程管理都是基于各种文件和图纸的提交和交接，并且每个文件的管理和交接都要有详细的记录和编号。一个工程有业主、总包和数百家分包商及供应商，各方都以文件来往，所以会有上万份文件需要管理。
而管理和流转这些文件的就是文控部门，工程开始什么阶段需要什么文件，甚至文件名都是规划好的，分包商或设计部门把该阶段的文件发送给文控，文控检查后通过邮件发送给业主，每个文件的发送都要附上一张发送单，写明文件的用途、制作者、文件名、文件编号、本次发送的编号…等信息。业主的文控部门收到后再转给相关部门（也要带发送单），相关部门提意见后再通过业主文控部门发到客户文控部门（附业主的发送单），然后文控部门收到后，再转给分包商或设计部门（也要填写发送单），分包商或设计部门修改后，文件就需要升版，然后重复这个流程，直到文件定稿。每次可能一个或几百个文件发送，最终工程中这些文件及发送记录将做为工程交付物进行管理。当然，工程文件对保密的等级要求也极高。
没有系统前，这些工作都依靠邮件和excel进行管理，文控工作量极大还容易出错，大量文件的共享和版本统一也存在问题。每次发送都要人工填写发送单并导出为pdf，大量重复劳动。因此文控部门也相当臃肿，几十人管理着几个项目。文控成为工程管理环节中的一个明显瓶颈。
在使用巴别鸟企业网盘后解决了HQSM内部的文件共享、版本管理、审批、同步统一的问题。但依然没有解决文控人员收发文件，手填发送单，还有就是形成报表统一管理进度的问题。
国际上有通用的工程文控管理系统，但是高昂的售价并且和国情不符的使用习惯并且还有国产化需求也让HQSM很难选择。
于是客户和我们合作，决定开发一个适合他们流程的文控管理系统。客户的诉求和决心也相当清晰，就是尽量降低文控人员的工作量和出错可能性，达到目的的前提下，流程、编号规则都可以重塑。
这时候关键就是产品要了解客户的所有使用细节和流程，然后就是大量的会议，实际使用，了解流程细节，定方案。
整个项目历时2年，需求调研进行了半年，项目分为两期，第一阶段实现一键发送文件，自动生成发送单及单号，自动记录。第二阶段实现了相关各方在邮箱中也可以使用系统回件，整个流程自动化，并生成相应的报表，管理层可以随时查询。同时为了应对特殊情况，也兼容手动流程
。最终大幅减轻了文控的工作量，一个大型项目一个文控人员就能较为轻松完成工作。
这是一个较为成功的数字化转型案例，但这仅仅是一个企业数字化转型的一小部分。整个项目中需要管理层的决心和耐心，需要精通业务流程又逻辑清晰的业务人员花时间配合，需要技术方优秀的产品经理把流程提炼成产品。
但的确，这样做出来的产品不仅提高了企业的效率，同时也可以在行业中推广应用，成就感十足。
总结下来企业数字化转型的几个要点：
了解需求——先用通用产品（积累经验了解不足）——在通用产品基础上分期二开优化——每期落地后使用一段时间——再次二开直到完美满足
能用通用产品就用通用产品（通用产品成熟度高很多）在通用产品不能满足需求时，最好在通用产品的基础上二开，千万别一蹴而就，坑很多，一个好的产品需要建立在用户反馈基础上不断迭代的。但没有开发团队的企业显然没有这个条件，即使有开发团队的企业也会因为技术积累和经验问题做不好，所以，分期实现，每一期一个小目标。
对于实际执行人，这套思路也能降低不少职业风险。